业财融合，恩施仁和会计培训学校

  财务是经济发展到一定阶段的产物，业财融合其实就是财务商业本质的回归。如果财务工作脱离了经营，就财务论财务，显然背离了 “会计是一门商业语言”的本质。恩施仁和会计培训学校为大家详述如下，希望对你们有所帮助。

  ◆◆业财融合的前提◆◆

  企业是创造价值的“活系统”，由诸多部门和岗位组成，各部门与岗位即相互配合又各司其职，一起为企业创造价值。部门岗位不同，分工也各有不同。分工能提高效率，经济规模可以降低成本。所以企业分工越来越细，价值平台、共享经济逐步代替传统的渠道经营、分销模式。部门与岗位间的沟通与协作，直接决定企业经营的效率和效益。所以，要融合。不仅“业财”需要融合，“业业”之间同样也需要融合，协同工作已是大势所趋。

  但我们也要认清现实，不能盲目乐观的贸然推行业财融合。尤其是中小民营企业。先问问自己想达到什么目标？为了达到目标我们需要做什么？什么时候做和怎么做。如果在条件不具备的情况下贸然推行，结果不仅适得其反，更有可能为本部门和其他部门增添额外的工作量，甚至造成或加剧部门间的摩擦和矛盾。在推行之前，先判断企业是否具备业财融合的条件。

  01 老板的态度

  老板是否支持很关键。除陈推新从来都不会顺风顺水。除了上升到资本运作层面，经营层面财务部门是无法直接实现价值的，可业财融合肯定是经营层面的事。我们如上所做的诸多工作都是反映与分析别的部门做的事。甚至是纳税筹划，如果业务部门不配合，你该拿的发票拿不到，该变的流程变不了，财务也是无法达成目标的。

  老板们都知道财务重要。但财务为什么重要，重要在哪里，却不是每个老板都清楚的。如果老板信念不坚定，遇到障碍和稀泥，财务做起来会很困难。财务要让老板明白财务经过反映报告职能、分析预测职能、管理控制职能来帮助企业实现价值的。

  02 目标是否统一

  企业员工合作共赢是前提。大家一起努力工作为企业提升价值，但另一方面也需要挣得报酬养家糊口。如果只是一味强调员工付出为企业提升价值，短期或许没问题，但长期却不一定可行。华为的员工很辛苦，可员工待遇很高。格力董小姐管理很严格很强势，可在为员工加薪上从不含乎。财务部门千万不要以为业财融合就是要发现业务部门的问题和不足，以找问题挑毛病为工作内容。问题是肯定要找的，但发现问题只是过程，经过解决存在问题较终提升经济效益与效率才是目标。要找业务人员了解需求，并和业务人员一起商讨解决方案，以提供服务为原则。

  03 硬件是否支持

  目前财务体系、信息系统是否具备必须的能力。包括财务人员的分析管理技能，加工数据的质量和速度，支持内控自动化，业务与信息流程一体化等方面。比如大多数岗位内控可以融入信息系统，经营中各类基础数据都可以全环节从较初端准确生成，输出较终端成果。

  我们需要评估目前可以做哪一些，哪一些暂时做不到。即是业财融合，就不是财务一个部门可以完成的。前期梳理之后，与业务部门多沟通，了解业务部门的需求和希望财务部门提供哪些支持、经营中存在的瓶颈等，经过帮助业务部门和解决经营中的瓶颈问题，来获得大家的认可与协同配合。

  ◆◆融什么◆◆

  即经过业财融合想要达到什么目标。就是企业员工共赢。二者是相辅相成的，员工创造价值越多，企业盈利越多，员工绩效自然也就越高。尤其是业务部门，少有拿固定工资的，有时候业绩好，绩效工资是固定薪酬的好几倍。如果财务能提出提升业绩、控制费用与风险的建议，业务部门自然希望财务部门有更多的参与和提供更多的支持。

  如果目标不一致，营销只对营收负责的情况下，领导只考虑如何获得更多的客户和营业收入，必然想经过各种营销手段来开拓客户和增加收入，而不去考虑花10元钱带来1000块收入和花100元带来同样收入对企业利润影响有多大，也不会去考虑哪怕应收账款发生一笔坏账，也可能会把企业辛辛苦苦一个月甚至是数月的盈利全部抵消。在这种前提下财务部门提出费用控制、应收账款管控显然会与业务部门利益发生冲突，因为大量营销手段和宽松收账政策可以创造出更多销售业绩。销售只想着怎样多创业绩，采购只想着如何不会断货缺货，生产只想着把东西按计划生产出来，财务只想着把钱管好，按制度执行开支。目标不一致，沟通起来就难，甚至会被别的部门误解，认为财务的“手”伸的太长。

  如果大家目标一致，都是以为企业创造价值为目标，那么营销领导在制定营销政策时会算算账，对应收账款管理上会认真对客户进行风险评估和收账管控。采购在进货时会想着每个品类进多少合理，进多了会不会存在积压变质和过期现象，还可以经过哪些途径降低采购成本。生产也会自发减少浪费和提升质量。

  ◆◆如何融◆◆

  也就是采取哪些方法，财务经过对有限的经济资源进行配置、经营分析、预算绩效管理和成本管控等方式方法进行业财融合。以顾问的形式为企业和各业务部门提供技术支持与服务。清晰定位财务部门所做的这些工作就是为企业和业务部门提供服务与支持的，尊重业务部门，只进行建议，而不是指手画脚或替他们做决定。

  ◆◆融哪些◆◆

  01 资源配置

  许多企业对全面预算管理都有误解，甚至是财务人员。觉得做预算就是根据领导要求和业务部门提交的收、支、成本费用等进行统计，在各部门细分一下，算出大概利润，按月、年实际与预算核对一下作为年终奖金的依据。实质上全面预算管理一大功能是进行资源配置，一大功能是战略落地。可现实中许多企业把预算做成了一项仪式，不预算老板觉得心中没谱，预算又觉得用处不大。

  02 对经济业务提供分析支持

  了解每项经济活动所带来的收益、成本。清楚企业的经营战略与目标是什么，了解企业的业务流程与内控点，企业营销定位、盈利模式等。哪些是盈利产品，哪些是瘦狗产品，哪些部门是利润中心，哪些是费用中心，从而有针对性的提供详细的分析支持。

  比如餐饮企业，经过不同时期或不同门店的产品构成、单品毛利、出成率、客单价等进行分析，可以发现各个门店在销售收入、成本管理、费用管理、菜品毛利中存在问题。经过与预算、与对标企业、门店之间的纵横向对比，找出其中的异常数据。再经过对异常数据的分析，有针对性的解决。

  对业务人员进行财务培训。让业务部门学会经过财务报表对经济业务进行分析。让各利润中心或费用中心领导带领所有部门员工一起分析，这样各部门都清楚工作做的怎么样，还存在哪些问题，努力的方向是什么。在解决问题上，哪怕只是清洁工，也有可能发现具体问题和提出好的解决方法。

  03 流程、信息、内控的高度融合

  企业无论是使用信息系统，还是进行内部控制，对象都是经营中的各个流程。只有三者合一，才能提高企业管理质量，降低管理成本，提高管理效率。

  end

  业财融合就是业务财务协同工作。经过对企业有限的经济资源合理配置，对全部经济业务进行价值分析与管理控制来实现企业价值较大化。但行业不同、规模不同，财务人员经过业财融合所能创造的价值也不同。比如业务流程简单的轻资产现代服务业经过业财融合所创造的价值会非常有限。因为取得的收益是经过人的智能创造出来的，人是企业较大的“宝贵资产”和“成本”。而工业、商贸业等生产、经营环节众多，机构复杂的企业，业财融合则能创造很大价值。

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